La maîtrise locale des ressources : quatre exigences à contre-courant pour le système d’aide (Afrique de l’Ouest)

Les acteurs nationaux ou étrangers qui - au niveau d’une collectivité locale d’Afrique de l’ouest - cherchent à coordonner leurs efforts agissent à contre-courant. Pourquoi ? Parce que la majeure partie des engagements financiers de l’aide extérieure est obtenue par la présentation de budgets construits à partir d’une prévision des objectifs permettant de prévoir les moyens de leur réalisation. Ces vêtements préfabriqués, apportés par chaque intervenant, forment au niveau local une série de corsets parallèles bien difficiles à unir et à assouplir. Adopter le même pas de danse est d’autant plus difficile que celui qui est aidé de l’extérieur peut toujours prétexter que ceux qui le soutiennent ne l’autorisent ni à contourner une procédure, ni à modifier une localisation ou une activité pour tenir compte des événements et des initiatives apportées par d’autres qu’eux. Changer , cela exige de modifier, à la fois, quatre éléments clefs du système d’aide classique.

1/ Première exigence, "programmer moins, suivre plus" :

Aujourd’hui, pour obtenir la contribution financière qu’ils espèrent, les acteurs locaux doivent se plier à la prévision de la relation objectifs/moyens et de la budgétisation annuelle. Que les intervenants externes veuillent - et chacun de son côté - tout prévoir avant l’action n’est pas rationnel quand il s’agit d’épauler des efforts multiples exercés dans des domaines variés et liés entre eux, au sein d’un environnement institutionnel et climatique peu stable. Le maître mot, dans ce cas, n’est pas "programmer" mais "tracer" puis "suivre, évaluer et réorienter par négociation". C’est pourquoi certaines agences d’aide cherchent à remplacer la méthode du projet par une autre méthode et mettent en ouvre, par exemple, des interventions d’appui à des processus. La particularité d’un processus de développement local est qu’il n’est pas centré sur l’apport d’aide, comme peut l’être la réalisation d’un équipement ou d’un aménagement. Ni le rythme, ni le contenu de ce qui va être éventuellement entrepris et cofinancé par les familles ou les organisations ne sont prévisibles d’avance. Ce que l’on peut prévoir, par contre, ce sont les coûts des actions d’accompagnement et, petit à petit, l’objet de ces dernières.

2/ Seconde exigence, "débourser immédiatement et aux bons moments" :

Il s’agit de cofinancer, avec les bénéficiaires, des opportunités d’actions. Cette capacité de réponse rapide entraîne la nécessité de rapprocher le système de décision d’affectation de milliers de petits budgets (dons, crédits, apports d’expertise, etc.) de l’endroit où le jeu des acteurs se noue et du moment où les paysan(ne)s vont apporter leurs propres apports. Au Sahel, deux périodes de six semaines sont des moments clés de décision : la première en début de saison sèche (décembre/janvier) pour tout ce qui est investissements sociaux, aménagements fonciers et productions de contre-saison; et la seconde (juin/juillet) au début de la saison des pluies pour les cultures sous pluie. Rater ces deux périodes parce que l’argent n’est pas disponible ou parce que le programme appliqué par tel ou tel intermédiaire a pris du retard ou n’a pas prévu telle activité, c’est chaque fois démobiliser les acteurs locaux que l’on dit vouloir aider.

3/ Troisième exigence, "Que nos partenaires acceptent de partager - sur le long terme - la responsabilité des essais, des échecs et des réussites, et que ce ne soit pas toujours de notre faute ! " :

Cette exigence de l’acceptation du risque est un refrain dans les interviews des responsables locaux sahéliens. La contrepartie de la confiance, faite a priori à des acteurs parfois encore peu organisés, sera fournie par la fonction de suivi et d’évaluation/réorientation. Cette fonction mille fois souhaitée dans les documents d’évaluation de projets est encore peu utilisée. En quelque sorte, elle ne "colle" pas avec une approche " programme "; dans ce cas en effet, l’engagement d’un partenaire du Nord est du type "tout ou rien". Tout programme d’aide peut être interrompu ou poursuivi ou renouvelé selon les résultats d’évaluations externes. Et toujours, ce sont les agents du système d’aide qui décident de la suite à donner. Dans le cas opposé, celui d’un partenariat durable, le partenaire qui épaule accepte d’endosser tant les réussites que les erreurs, à condition que ces dernières soient diagnostiquées et qu’on entreprenne ensemble de les corriger. La conduite du partenariat ne se fait pas alors par tout ou rien mais par un pilotage continu où la décision d’agir de telle ou telle façon est éclairée grâce à la fonction de suivi-évaluation-réorientation. Les échecs seront là, et les détournements, sans compter les blocages entre leaders ! Lâcher un projet, ne pas renouveler un programme n’est pas si difficile car on s’occupe pour un temps limité d’un partenaire donné. Par contre, cogérer un processus de développement local ne permet pas ce lâchage car ce dernier casserait, en partie, la dynamique locale. Un engagement à long terme doit admettre la prise en compte des difficultés et le fait que des échecs, et une part de mauvaise gestion, existent. L’échec ne sert pas alors de prétexte à une rupture de la relation.

4/ Quatrième exigence : "moins d’intermédiaires sur le chemin de l’Aide!" :

Les intermédiaires (consultants, ONG, etc.) sont parfois seuls capables de créer des ponts entre les procédures complexes des différents acteurs du système d’aide et leur application à la variété des besoins et des capacités des bénéficiaires. Ils sont indispensables partout où les organisations paysannes font leurs premiers pas. Ils peuvent devenir des freins quand ils bloquent l’autonomie de leurs "clients" en se les appropriant. Ils sont - sauf quand ils fournissent un service spécialisé - inutiles quand les divers acteurs locaux sont organisés au niveau d’un territoire. Si les agences d’aide acceptent de rapprocher du terrain leurs systèmes de décision, de simplifier les procédures et de pratiquer la partielle ou totale mise en commun des ressources, beaucoup d’intermédiaires deviendront inutiles. De plus, l’expression directe des besoins et la planification locale permettront d’adapter l’accompagnement mieux que des études de faisabilité ou la rédaction de dossiers de projets et programmes".