Capitalisation : les besoins de personnel

Faut-il avoir recours à du personnel extra pour réaliser la capitalisation de l’expérience d’un projet ou d’une institution quelconque ? Tout dépend des ambitions, des disponibilités… et des moyens bien sûr. Si la capitalisation se limite à offrir à chacun la possibilité d’apporter ce qu’il veut et ce qu’il peut, la chose est facile. Si l’on opte pour une politique de capitalisation comme partie intégrante du devenir institutionnel, il faudra au contraire adopter toute une stratégie de personnel. Mais quels seraient les critères pour décider ce qui convient le mieux dans chaque cas ?

Dès l’instant où l’on décide d’entreprendre une capitalisation où puisse participer une majorité des acteurs, donc où l’on entre à l’enregistrement d’entretiens ou de débats, se pose la question des transcriptions. Sans doute s’agit-il de l’activité la plus pénible de toutes. Alors, même s’il est toujours préférable que le transcripteur soit un des participants à l’entretien, il sera utile d’avoir recours à d’autres collaborations. C’est là le point où nous avons le plus souvent dû engager des appuis.

Nous y avons priorisé deux critères destinés à diminuer les erreurs et les contresens : une certaine connaissance du contexte et un temps partiel.

En plus des noms propres, noms de lieux, sigles et autres qui abondent dans ce genre de conversation, chaque groupe a son propre langage et si on l’ignore on arrive facilement à des transcriptions absolument incompréhensibles. C’est pourquoi nous avons préféré des proches de l’institution, soit parce qu’ils y avaient travaillé, soit parce qu’ils y étaient en « famille ». Le temps partiel (souvent à la maison) évite la saturation et diminue la baisse d’attention qui est l’autre grande cause d’erreurs.

Bien sûr, c’est l’ordinateur qui nous a permis ces priorités, car avec lui il est relativement facile de rectifier les fautes de frappe ou d’orthographe, les mises en paragraphes, etc. Ces corrections deviennent une simple question de « métier ».

Pour le reste, cela dépend si une capitalisation ponctuelle (à un moment donné) peut ou non s’insérer à peu près dans les activités normales, c’est-à-dire s’il existe des disponibilités pour assurer certains services à l’ensemble des acteurs-auteurs. La documentation exige beaucoup de travail, mais l’institution a parfois du personnel qui la connaît bien. Un animateur des réflexions, des débats et des échanges est souvent utile, mais il est possible qu’un membre de l’équipe s’en charge, soit parce qu’il en a le goût et les aptitudes, soit parce que cela se rapproche de ses activités habituelles en formation, en communication ou autre.

Sinon on pourrait sans doute engager des appuis, soit pour décharger de certaines tâches le personnel qui assumerait documentation et/ou animation, soit pour collaborer directement à la dynamique de capitalisation. Mais dans ce dernier cas il faudrait poser à nouveau, et de manière encore plus radicale, le critère de connaissance du contexte.

Il y aurait encore une dimension possible de la capitalisation : en faire une sorte d’activité périodique ou semi-permanente. Cela signifie adapter structures et fonctionnement à certaines règles du jeu. Car la gestion de l’information devient absolument essentielle: recueillir les faits, les opinions ; les ordonner suivant les besoins des différents acteurs et des différents moments ; les restituer à chacun et les faire circuler.

Quand les projets ou institutions sont importants, ils ont souvent des responsables du suivi-évaluation, de la communication, de la documentation, etc. Tous s’occupent d’information mais chacun avec ses critères et méthodes professionnelles particulières qui les rendent parfois incompatibles. Une optique de capitalisation de l’expérience exigerait de les harmoniser, peut-être même de réunir tout le monde en une seule équipe de « services au terrain », et pourrait donc aider à développer un art de l’interdisciplinaire entre ces métiers : le défi du terrain est toujours le meilleur stimulant de l’interdisciplinaire.