Culture’s consequences

La première édition du livre Culture’s consequences de Geert Hofstede date de 1980. Il ouvre le domaine du management, surtout de l’entreprise, à l’analyse interculturelle.

Ses recherches se basent sur 116 000 questionnaires réalisés auprès du personnel de l’entreprise IBM dans 40 pays. Le choix d’une seule entreprise, qui a pu lui être reproché, avait pour but de limiter les particularités culturelles liées aux diverses entreprises au profit des différences nationales. L’enquête est réalisée deux fois, en 1968 et en 1972. A noter que Geert Hofstede, à la fin de ce livre, a inclus un questionnaire pour le lecteur sur ses expériences propres de l’interculturel, à lui renvoyer par poste !

L’analyse des réponses à ces questionnaires IBM ainsi que de quelques autres éléments (notamment sur les livres d’enfants dans ces pays) conduit Geert Hofstede à distinguer quatre dimensions lui permettant de décrire et classer les cultures les unes par rapport aux autres. En anglais, il s’agit de : power distance, uncertainty avoidance, individualism, masculinity. Il dresse un tableau des Etats, avec un indice dans chaque dimension, la comparaison entre Etats et les interactions entre les dimensions de la culture permettant de dégager une vingtaine de grandes aires culturelles. Cette analyse sera complétée en 1991 par une cinquième dimension, l’orientation vers le court ou le long terme de la société (voir la fiche DPH Geert Hofstede, Vivre dans un monde interculturel). La classification, la situation des cultures les unes par rapport aux autres est une démarche qui a été effectuée par de nombreux auteurs, par exemple Samuel P. Huntington dans sa thèse du choc des civilisations.

La distance hiérarchique (power distance) permet de déterminer la mesure dans laquelle la société accepte ou tente de réduire les inégalités de pouvoir entre les individus. Le contrôle de l’incertitude (uncertainty avoidance) concerne l’existence ou non de dispositifs permettant de contrôler l’incertitude du futur. Il est intéressant de noter que ces dispositifs peuvent être de nature très différentes, des techniques, des lois, des idéologies, etc. L’individualisme (individualism) plus ou moins fort des sociétés permet de calculer l’étendue de l’autonomie personnelle ou des rapports étroits au sein d’une communauté. Enfin la masculinité (masculinity) d’une société entraîne une répartition exclusive des rôles entre hommes et femmes ainsi que des valeurs soit-disant masculines comme la grandeur, les gains, etc. alors que la société féminine mélange les rôles et a pour valeurs – soit-disant féminines – la qualité de vie, la solidarité, etc.

Les conséquences à tirer de ces classifications et mesures sont des différences de motivation au travail, dans le leadership et la prise de décision, en matière de gestion, de planification et de contrôle, d’organisation, d’humanisation du travail, de propriété et contrôle des entreprises, de démocratie industrielle, de réaction de l’environnement local vis-à-vis des entreprises. Dans une entreprise multiculturelle, il est possible de préparer une collaboration effective en s’appuyant sur ces connaissances des différences culturelles mais aussi, pour l’auteur, sur une solide sous-culture interne à l’entreprise. Bien entendu il n’est pas possible de prédire les comportements d’un individu, cela n’est d’ailleurs pas le but de l’approche interculturelle, mais plutôt de comprendre, anticiper, bien réagir à des situations où la dimension culturelle de l’individu s’exprime.

Le but de Geert Hofstede est donc de rendre possible le travail dans un cadre multiculturel en utilisant les méthodes de l’interculturel. L’ouvrage ne contient pas de développement sur ces méthodes elles-même, il constitue le point de base, l’analyse sur laquelle doit se construire la communication interculturelle d’entreprise. On peut reprocher à ces recherches leur côté statistique, la restriction de leur étendue, malgré les 116 000 questionnaires (une seule entreprise, deux dates, rapprochées, des cultures segmentées en dimensions). Cependant cet ouvrage a le mérite d’ouvrir l’idée d’une comparaison entre cultures qui correspond à l’évolution du monde de l’entreprise où travaillent ensemble les membres de différentes cultures, soit que l’entreprise soit implantée à l’étranger, soit qu’elle soit composée d’une équipe multiculturelle. Le champ du management interculturel est ouvert à ce moment-là et conduira à la rédaction d’autres ouvrages, de manuels, et à l’offre de cours et formations.