Bilan de la réhabilitation

Un écart sépare les parties prenantes d’un projet deréhabilitation. Les contraintes de chacun des partenaires étant prises en compte, l’enjeu d’une réussite peut se mesurer à la capacité de rapprocher leurs objectifs. En général, le programme de travail recueille l’approbation, au moins tacite, de 80% d’usagers. Il est malaisé de satisfaire tout le monde, vu la diversité des besoins : mais c’est peut-être sur la satisfaction des 20% restants qu’il convient de faire porter l’effort. Bien des exemples signalent le décalage entre les attentes, parfois contradictoires, des usagers et la conception, le plus souvent patrimoniale, de l’organisme propriétaire. L’exaspération des résidents naît de l’absence de réponse à des problèmes jugés de solution simple : minuterie, boîtes à lettes, robinetterie, fermeture des portes, etc. Il s’agit là d’une gestion courante d’entretien et de réparation rapide. Maintenance du quotidien et gestion de proximité : une première étape qui, mieux assurée, permet d’aborder des programmes plus ambitieux. Voulues par le gestionnaire ou le maître d’oeuvre, la mise aux normes des réseaux, la transformation des espaces (agrandissement des salles d’eau, des circulations)ne sont pas toujours perçues comme nécessaires par l’usager qui prend en compte le rapport coût/avantages : les améliorations de confort peuvent perturber des modes d’utilisation de l’espace; la mise en place d’un gardiennage efficace peut, par exemple, sembler prioritaire.

Pour répondre à la diversité des attentes, le maître d’ouvrage est pris dans des contradictions : Programmation du financement, qui demeure rigide et concentrée dans le temps et qui privilégie les investissements de gestion; complexité d’un mode de réalisation qui sous-estime l’importance des réponses à la carte; nécessité d’amortir des investissements sur une longue période (ils concerneront une population renouvelée, aux besoins peut-être distincts de ceux de la population en place); mise en oeuvre technique et productivité qui induisent des marchés importants et reproductibles pour réduire les coûts.

Au départ d’un projet, la convergence des objectifs est rare : ce qui est de l’ordre du détail - souvent malaisé à programmer - pour les uns peut être prioritaire pour les autres. De plus, le locataire saisit souvent mal qu’il doive subir la gêne de transformations lourdes et coûteuses (qu’il juge peu utiles)nécessaires à un éventuel locataire qui lui succèdera. La responsabilité de chacun des partenaires et la transparence de leur logique sont, sans doute, la clé d’un bon projet. Les relations entre maître d’ouvrage,maître d’oeuvre et usagers sont fréquemment faites d’ambiguïtés et même de manipulations (rapports de force). Les habitants, quand ils savent s’organiser, revendiquent une légitimité et une reconnaissance qui ne se mesurent pas à la représentativité en nombre d’adhérents. Ils remettent en cause les arguments techniques ou financiers des "professionnels" même s’ils n’ont pas toujours les moyens d’en démontrer les points faibles. C’est de l’apprentissage d’une négociation entre partenaires qui se respectent que peut naître une amélioration jugée positive par tous. Cette négociation ne va pas sans conflits. S’impose la nécessité d’une règle du jeu acceptée par tous les intervenants. Il convient de la préciser.