Le moteur du changement dans les entreprises

L’Ecole de Paris du Management organise un séminaire intitulé " Crises et mutations " dont plusieurs séances ont fait l’objet de fiches DPH ; la présente fiche rend compte d’une séance consacrée à une première synthèse.

Christophe Midler, l’animateur du séminaire, identifie cinq facteurs majeurs de changement dans les entreprises à l’heure actuelle :

- la fin des monopoles, que ce soit dans le privé ou le public, et qu’il s’agisse de monopoles juridiques ou technologiques, qui sont remis en cause par une foule de petits concurrents ou par Bruxelles ;

- l’écoute des clients est perçue comme la clef de la compétitivité : il faut à la fois mener une exploration poussée et instrumentée de cette attente, et supprimer les intermédiaires, facteurs d’inertie et de biais entre le producteur et le consommateur ;

- après le règne de la " création-production-distribution " d’objets techniques, c’est maintenant celui de la conception et de la mise en ouvre de services, de " valeurs d’usage " pour les clients ;

- la rationalisation des ressources est à l’honneur dans les services publics après avoir fait la preuve de son intérêt et de son efficacité dans le privé ;

- le développement de nouvelles technologies est souvent un facteur de changement dans des secteurs très variés et parfois inattendus de l’entreprise.

Quelques idées reçues ont été remises en cause par les divers récits entendus : on pense communément que le statut de l’administration est incompatible avec un changement rapide ; l’exemple de la délocalisation du CEREQ prouve le contraire. On croit également que les syndicats sont nécessairement opposés à tout changement ; l’exemple d’Ouest France montre qu’ils sont parfaitement capables de se mobiliser pour le changement, et même et surtout que, sans eux, toute tentative de changement peut être vouée à l’échec.

Pour ce qui est de la mise en ouvre concrète du changement, deux conceptions s’opposent. Dans certains cas, le changement est porté par un leader particulièrement visionnaire et charismatique, capable de convaincre ses troupes. Mais ce modèle paraît plus hasardeux que celui d’une " ingénierie de la compréhension, de la vigilance et de la lucidité collective ". Le fait de mobiliser d’emblée l’ensemble du personnel sur tous les indicateurs de l’éventuelle nécessité d’un changement permet, le cas échéant, de capter les " signaux faibles " précurseurs de la crise. Aux dispositifs traditionnels de communication, qui vont du haut en bas de la hiérarchie, se substituent ou s’ajoutent alors des dispositifs horizontaux, que ce soit entre les grandes fonctions à l’intérieur de l’entreprise ou même, à travers les frontières de celle-ci, entre les agents de base et les clients ou les autres acteurs économiques, à l’extérieur.

Un élément intéressant à noter est le fait que, dans la plupart des cas, les instigateurs initiaux du processus de changement sont partis avant son achèvement, ce qui semble exclure toute possibilité de " maîtrise " du changement : seule une impulsion est donnée, une influence exercée. Selon Christophe Midler, les engagements initiaux ne sont du reste pas faits pour être exactement tenus, mais pour tendre les énergies et les intelligences dans des explorations qui amèneront généralement à les réviser. Une des techniques utilisées, à rapprocher du " management par le conflit " mis en ouvre chez IBM (voir la fiche DPH " Grandeur et déclin d’IBM "), consiste d’ailleurs à ce que la direction donne le coup d’envoi du changement, mais directement vers la base, en laissant de côté les échelons intermédiaires : les agents de base reçoivent ainsi un " électrochoc " susceptible de les mobiliser plus efficacement que lorsque les consignes descendent tous les échelons les uns après les autres - et sont largement précédées par des rumeurs inquiétantes -  ; quant aux échelons intermédiaires, généralement furieux d’être mis de côté, ils ont tendance à protester et à critiquer la réforme engagée : tout ceci met l’entreprise en mouvement, et chaque acteur finit par trouver sa place et son rôle dans le changement amorcé.