Vision à 10 ans

Préambule

La vision d’Appartenances est une vision à 10 ans, adoptée en 2008, à l’occasion du 15e anniversaire de l’association. Le présent document projette le lecteur dans un futur ambitieux qui est celui vers lequel les parties prenantes de l’association d’aujourd’hui souhaitent la voir évoluer. Il a été élaboré en consultant des représentants des membres de l’association, du comité, des collaborateurs, des bénévoles, des usagers et des partenaires financiers. La méthodologie participative de cette consultation, jugée potentiellement intéressante pour d’autres organisations, fait l’objet d’une autre fiche de la même auteure.

Introduction

La vision d’Appartenances est d’accomplir sa mission en améliorant constamment la qualité de ses prestations, tout en articulant une approche militante et un fonctionnement professionnalisé.

La Mission

La mission d’Appartenances est de favoriser le mieux-être et l’autonomie des personnes venues d’ailleurs, ainsi que de faciliter une intégration réciproque avec la société d’accueil dans un rapport d’équité.

Multiculturelles, ses équipes de professionnels qualifiés, salariés ou bénévoles, s’efforcent de répondre de manière transversale aux divers besoins psychologiques et sociaux des migrantes et migrants en difficulté.

Certains services, tels que la formation, la recherche et l’interprétariat communautaire, sont également destinés aux professionnels concernés.

Une identité forte

En plus de sa mission, Appartenances s’appuie sur ses valeurs et sa vision. Les secteurs définissent les fondements théoriques et méthodologiques de leur pratique, au service de leur mission. L’ensemble de ces documents identitaires fondamentaux permet l’élaboration, de manière consultative et participative, d’un plan stratégique à 3 ans pour l’ensemble de l’organisation.

Une recherche constante de qualité

Fondée sur des évaluations régulières, la qualité prime sur la croissance. Les quatre piliers en sont la proximité, la compétence, la souplesse et la créativité. L’atteinte des buts suivants confirme le succès de cette évolution.

• Les bénéficiaires s’expriment activement sur leurs aspirations et leur niveau de satisfaction. Leur ressenti est pris en considération.

• Tous les collaborateurs, recrutés sur la base de leurs compétences et de leur expérience, sont formés, encadrés et évalués régulièrement.

• Tous les volontaires sont formés, assurés, défrayés, encadrés et évalués régulièrement.

• Les membres du Comité évaluent régulièrement leur propre action.

• Appartenances prend soin du développement de carrière de son personnel et de ses volontaires. Sa réputation en fait un employeur recherché.

• La qualité des prestations et celle des relations sont évaluées régulièrement.

• Un système de gestion de la connaissance et de la qualité a été développé. Il est mis à jour et utilisé dans tous les secteurs et pour toutes les procédures.

• La gestion financière satisfait aux meilleures pratiques de transparence et de professionnalisme.

Un développement maîtrisé

Appartenances poursuit une stratégie de recherche de qualité qui n’exclut pas une croissance prudente :

1. Extension géographique : Appartenances a répondu à la sollicitation de la plupart des villes vaudoises et atteint une dimension romande en 2018. Des actions en dehors de Suisse romande se font plutôt à travers des alliances.

2. Croissance du nombre de bénéficiaires : elle ne constitue pas une fin en soi, mais l’organisation doit pouvoir répondre à une croissance des besoins.

3. Élargissement du champ d’action : certains projets internationaux peuvent être développés de manière temporaire, toujours en partenariat avec d’autres organisations, prioritairement indigènes et dans le cadre de ses domaines d’expertise.

Une nouvelle compétence : la communication

En 2018, Appartenances est connue par tous les membres du réseau médico-social, administratif et politique romand. La majorité des migrants en connaissent l’existence. Les institutions publiques, ONG spécialisées et les bailleurs de fonds potentiels (cf. fondations) en ont une bonne image. Sa notoriété est confirmée par le fait qu’elle est régulièrement consultée par les autorités cantonales et fédérales, ainsi que par les médias.

Pour parvenir à cette notoriété, Appartenances a développé un secteur communication dynamique et efficace. De nouvelles compétences dans le domaine de la recherche de fonds sont venues y compléter les capacités existantes (formation, éducation et recherche).

L’action de ce secteur transversal est guidée au moyen d’une stratégie de communication à 3 ans. Fondée sur une architecture de marque (l’identité), elle définit un langage de marque (le message, la ligne graphique et l’image d’Appartenances), les priorités, les moyens humains et financiers correspondants, les objectifs et les indicateurs de succès. Cette stratégie est régulièrement évaluée et mise à jour.

Le comité s’exprime sur le terrain politique en privilégiant les sujets en lien avec la pratique et les compétences d’Appartenances, d’une manière documentée par l’observation et le témoignage.

L’influence d’Appartenances se mesure de diverses manières :

• Un secteur communication efficace mobilise de nombreux volontaires et facilite l’obtention des subventions publiques et des dons privés nécessaires.

• La visibilité médiatique est constante et dynamise la recherche de fonds

• Le taux de notoriété d’Appartenances dans la population migrante de Suisse romande atteint 50%

• 20% des revenus sont générés par des dons ou legs privés.

L’efficacité de ce nouveau secteur assure à Appartenances une influence professionnelle et politique accrues et des ressources plus appropriées à son action.

Une culture relationnelle

Qualité et influence auront émergé d’une nouvelle culture organisationnelle. La culture d’origine, familiale, autogérée et militante, aura évolué en une « culture de rôle » où chacun s’engage à la fois parce qu’il est attaché à l’idéal poursuivi par Appartenances et parce qu’il se sait investi d’une tâche essentielle, s’inscrivant dans la réalisation d’un plan stratégique construit de manière participative, qui donne sens à son cahier des charges et à sa position hiérarchique.

La qualité des relations et l’intégrité restent centrales à tous les niveaux de l’organisation, sans mettre en cause la priorité à la compétence. L’exécutif assure le leadership (interne et externe) et la gestion, le comité assume la gouvernance et l’action politique.

Une structure au service de la mission

La structure est au service de la mission. Le statut juridique le plus adéquat aura été adopté (par ex. fondation vs. association). Diverses alliances (formelles ou informelles, pour certaines activités ou pour toutes, allant de la simple coopération ad hoc jusqu’à la fusion, en passant par le partenariat avec stratégie commune) seront explorées sans tabou, adoptées puis adaptées de manière dynamique pour répondre aux changements de l’environnement ou des besoins.

En corollaire, l’organisation a dépassé l’approche des pionniers, fondée sur des secteurs autonomes et autogérés, pour fonctionner selon une unité de structure, de buts et d’action qui permet à la pluridisciplinarité de produire toutes ses synergies. Les moyens sont planifiés, budgétés et gérés selon les priorités choisies dans le cadre de sa stratégie globale.