Licenciement arbitraire

Eric est un technicien marié et père de deux enfants qui décroche son premier travail en tant que Responsable Prototype et Industrialisation, au sein d’une entreprise d’articles de sport située dans le Nord de la France. Il est assez satisfait de sa situation professionnelle et personnelle, mais il ne peut pas suivre la production des produits qu’il a développés. Il trouve alors un poste de technicien d’études dans une autre petite entreprise de la région, au sein de laquelle il a pour mission de deviser des produits et de rédiger le dossier si le produit est commandé par le client. Éric prend rapidement ses marques et, au bout de quelque temps, le PDG lui propose de prendre la responsabilité du service.

Éric se sent à l’aise dans cette entreprise, il aime sa dimension humaine, il apprécie la reconnaissance qui lui est témoignée. Le PDG, âgé de cinquante-cinq ans, respecté par tout le monde, a fait toute sa carrière dans cette société ; il est associé à l’‘ancienne génération’, connue pour son respect des collaborateurs. L’entreprise connaît un développement correct jusqu’à l’année 2004, qui s’avère être plus difficile que les années antérieures en raison de la concurrence des pays asiatiques et, en particulier, de la Chine. En 2005, le PDG convoque les responsables de chaque service et leur fait part de son intention de procéder à un plan de licenciement. Il informe les responsables et indique à chacun le nombre de personnes à retirer dans chaque département : dans celui d’Éric, composé de six personnes, soit cinq techniciens et lui-même, une personne doit être licenciée. C’est à partir de ce moment là, comme il le dit lui-même, qu’il va s’apercevoir du vrai visage de son patron, qu’il croyait être un modèle d’humanité.

Éric se trouve dans une position jusqu’alors inconnue de lui qui consiste à décider du sort de quelqu’un. Sur les cinq personnes membres de son service, trois d’entre elles sont très rapidement dites ‘intouchables’ étant donnée leur ancienneté, leur compétence et leur domaine d’activité au sein de l’entreprise. Son choix va donc se porter sur deux personnes :

• Annie, une femme d’une trentaine d’année, mariée et mère d’une petite fille de six mois, qui a six ans d’ancienneté et une bonne polyvalence dans les différents secteurs d’études.

• Étienne, un homme de vingt-deux ans, célibataire, sans enfant, dans l’entreprise depuis deux ans, diplômé en design, recruté pour développer la création de l’entreprise, en pleine ascension.

Étienne semble tout désigné pour être le premier sur la liste et il est d’ailleurs lui-même conscient de la situation : il pense être ‘LE’ licencié de l’entreprise par excellence. Son travail s’en ressent, alors qu’Annie, en revanche, est plus performante et plus ponctuelle.

Éric rencontre le PDG et lui fait part de sa décision, mais ce dernier lui sort un tableau et l’informe que ce sera Annie qui sera licenciée. Éric ne comprend pas et demande des explications, qu’il finit par obtenir : ‘On ne fait pas d’un baudet un cheval de course’, et ‘Je ne l’apprécie pas…’. Éric reste sans voix, d’autant que la décision est prise et que le PDG ne reviendra pas dessus. Il a défini les critères dans son tableau et a mis des coefficients de pondération sur ceux-ci. Sur le critère ‘Création’, d’un coefficient de 5, Étienne a 5, et Annie a 1.

Éric a donc dans son service une personne démotivée, que tout le monde cherche à rassurer, y compris Annie qui pense rester… sauf Éric qui connaît l’issue du plan de licenciement et ne peut avertir ni l’un, ni l’autre, sous peine de remettre en cause le plan.

Cette situation dure à peu près un mois, jusqu’à ce qu’il soit chargé de donner la lettre à Annie, le technicien à licencier choisi par le patron. Pour Éric, c’est une épreuve très difficile et en même temps un grand soulagement, car c’était un poids trop lourd à porter. Éric avait essayé de faire comprendre à Étienne que sur certains dossiers, si le client passe sa commande, c’est lui qui suivra le produit jusqu’au bout. Mais Étienne n’a jamais compris le message subliminal qu’Éric voulait lui faire passer, en réponse à ses inquiétudes… La réaction d’Annie a été très forte et Éric n’avait pas beaucoup d’explications à lui donner afin de justifier sa décision, ne pouvant que lui proposer son aide, si besoin. Annie l’a mal pris, l’accusant d’être à l’origine de la décision, cependant qu’Éric avait du mal à se contenir et à ne pas briser la loi du silence qui lui était imposée.

La vérité a éclaté au grand jour trois jours plus tard, lors d’une réunion du Comité d’Entreprise où il a été demandé d’avoir accès aux critères retenus pour la décision de licenciement. A ce moment-là, Annie a compris qu’Éric n’y était pour rien et s’est excusée de son attitude envers lui, ayant par ailleurs des explications venant des délégués.

Dans le dilemme d’Éric, on retrouve tous les ingrédients d’une double contrainte, un ‘double bind’ : premièrement, le patron demande à chaque responsable de service de choisir la personne à licencier, mais c’est lui qui a déjà pris la décision, sans aucunement se concerter avec Éric ; deuxièmement, c’est à Éric d’assumer la responsabilité de la décision, en tant que chef de service, mais il ne peut révéler aucune information aux intéressés ni, par conséquent, leur donner d’explication ou de justification. A l’occasion de ce plan de licenciement, Éric prend conscience de l’envers du décor et de la personnalité du PDG de l’entreprise, peu conforme à l’image d’humanité qui lui est associée par le personnel.