L’organisation concourante ou en plateau chez Renault

Gilles Garel a mené une recherche chez Renault pour comparer deux types d’organisation, l’organisation séquentielle et l’organisation concourante, analysées dans le domaine de la conception et de la construction des outils d’emboutissage, dont les plannings et les coûts, dans le cas du premier type d’organisation, dérivaient systématiquement de 10 à 20 pour cent. La conduite d’un projet de nouvelle voiture est en effet toujours extrêmement complexe, et de nombreux imprévus surgissent tout au long du processus, d’autant que la construction des outils d’emboutissage est confiée à un sous-traitant. D’après l’étude de G. Garel, dans le cadre d’une organisation séquentielle, lorsqu’une difficulté se présente au moment de la fabrication de l’outil chez le sous-traitant, une personne du service des méthodes de Renault, qui passe tous les 15 jours, est informée du problème ; elle transmet au bureau d’étude, qui s’adresse au technicien concerné, et ce dernier commence par affirmer que le problème ne se poserait pas si l’outilleur travaillait bien ; au bout d’un certain nombre d’aller-retour, la pression a suffisamment monté pour qu’une solution soit trouvée.

La nouvelle "organisation concourante", dont le joyeux désordre terrifie les puristes de l’organisation rationnelle, repose sur le principe d’un "plateau" qui regroupe tous les acteurs, qu’ils soient internes à l’entreprise ou sous-traitants. L’outilleur sous-traitant, qui a été choisi en fonction de ses coûts mais aussi de ses compétences, est associé sur une très longue durée au suivi du projet (environ 4 à 5 ans), depuis la conception jusqu’à la production en série. Il peut se prononcer, très en aval du projet, sur la faisabilité des outils, et proposer des solutions aux concepteurs, à l’occasion des réunions de plateau. Celles-ci sont animées par des chefs de projet qui veillent à ce que les problèmes à venir ne soient pas occultés par les urgences, déterminent les coûts, les délais et les effets des décisions techniques. La présence physique des différents intervenants permet de résoudre parfois en quelques minutes des difficultés qui auraient demandé plusieurs semaines de négociation, notamment grâce à la possibilité de recourir à des "objets", maquettes en bois, en pâte à modeler ou en métal, qui permettent de se faire comprendre plus clairement et de lever les malentendus. Le dispositif a également l’avantage de renforcer la solidarité des ingénieurs et techniciens face aux outilleurs, qui travaillent pour d’autres constructeurs que Renault ; il conduit les différents acteurs à s’engager, en termes de délais, par exemple, devant plusieurs témoins ; il permet également de renforcer les préoccupations économiques, souvent plus vives chez les personnels de l’outilleur que chez ceux de Renault. L’un des avantages de l’organisation concourante est d’ailleurs de faire peser une contrainte économique supplémentaire sur l’outilleur : étant associé à la conception, s’il s’avère nécessaire de procéder en aval à une modification majeure, il doit en assumer partiellement le surcoût. Au total, grâce à cette nouvelle organisation, les délais de conception en emboutissage dont diminué de plusieurs mois.

L’organisation concourante a cependant plusieurs inconvénients. Tout d’abord, le constructeur, en s’engageant durablement avec un outilleur, a moins de possibilités de faire jouer la concurrence. Ensuite, les savoirs ne s’additionnent pas spontanément : ils peuvent ne pas être exprimés clairement, ne pas être exprimés du tout, être mal valorisés, peu fiables, trop précoces, trop tardifs, insuffisants. Enfin et surtout, la capitalisation de ces savoirs pose problème : la confrontation directe entre les acteurs, avec une urgence accrue, tend à faire disparaître les traces écrites, qui sont remplacées par les maquettes, les bouts de pièces ou les photos, forme de "mémoire" fugace et incomplète.