Un outil de pilotage en continu : le Suivi-Evaluation-Prévision

L’objectif de l’outil de pilotage "Suivi-Evaluation-Prévision" est de suivre, d’évaluer et de programmer les activités d’une façon continue. Et qu’est-ce que cet outil sinon celui qu’emploient ceux qui, comme les dirigeants d’entreprises, ont besoin de savoir en permanence où ils en sont, grâce à des chiffres rassemblés chaque soir, des soldes calculés chaque mois, des analyses de comportement effectuées chaque trimestre, des bilans comptables établis chaque année ?

Un bon système de suivi-évaluation-prévision présente trois caractéristiques :

• Etre léger c’est-à-dire ciblé sur un nombre raisonnable de données retraçant l’essentiel de l’action. En effet, il ne sert à rien de tomber dans un excès de zèle qui consiste à recueillir des informations tellement nombreuses que leur traitement est si lourd qu’il finit par être ajourné.

• Etre conçu par les principaux utilisateurs intéressés que sont les organisations paysannes et les équipes de projet. En effet, les dispositifs d’information conçus par des consultants externes et livrés clés en main à leurs utilisateurs sont difficilement appropriés. Il est préférable que les consultants conduisent une démarche participative qui limite leur rôle à celui d’animateur méthodologique et laisse une large part de conception aux acteurs de terrain.

• Allier des informations quantitatives et qualitatives. En effet, aux données quantitatives classiques, il est nécessaire d’ajouter des données plus qualitatives permettant de juger par exemple, la progression des compétences des organisations paysannes. Des échelles de valeur et de capacités peuvent être utilisées, elles per-mettent de décrire différents niveaux de compétence.

Indispensable à une bonne visibilité de l’action, un système de suivi-évaluation-prévision (SEP) est néanmoins difficile à mettre en place. La régularité de l’enregistrement des faits rebute bon nombre d’organismes d’aide et d’organisations paysannes.

Décrivons le cas de l’Amicale des Agriculteurs du Walo, au Sénégal. Engagés, de leur propre initiative et dès 1973, dans la culture du riz irrigué (coûteuse en travaux et en intrants), les membres des Foyers ont mis deux décennies pour commencer à estimer, avec des chiffres comptables, la rentabilité de leurs exploitations qui intéressent pourtant des milliers de familles. Tant que la culture du riz a été menée collectivement, les surfaces cultivées et les volumes récoltés servaient de seule référence. On ignorait les coûts, les prix de revient, etc. Vint le temps, en 1989, où l’exploitation collective fut remplacée par des quantités de GIE (Groupements d’Intérêt Economique). Ni les Foyers ni l’Amicale n’ont alors réussi à rassembler par écrit les éléments chiffrés, bien que les alphabétisés soient nombreux. Seule une poignée de GIE ont fait des calculs et ont établi des comptes d’exploitation pour l’année 1993. Or, un tiers de ces GIE perdait de l’argent sans s’en rendre vraiment compte. Pourtant, un bon nombre de responsables paysans avait appris les bases d’un travail de suivi et de comptabilité et certains parlaient de la fonction suivi-évaluation-prévision avec aisance. En 1995, les non remboursements cumulés d’une année sur l’autre se transforment en désastre, que les dirigeants de l’Amicale comme les banquiers pouvaient prévoir depuis des années.

Bien maîtriser la rigueur d’un dispositif de suivi-évaluation-prévision est un travail de longue haleine et une fonction coûteuse. Plus encore, c’est une discipline difficile à introduire quand les acteurs sont organisés pour ne pas conjuguer leurs efforts. Par exemple, dans le cas du Walo, la banque prêtait à un GIE sans exiger la présentation préalable des comptes d’exploitation des années précédentes, l’agent de l’Etat ne vérifiait pas le nombre d’hectares effectivement aménagés, l’Amicale ne sanctionnait pas les groupements qui ne tenaient pas de comptabilité d’exploitation et les membres - sauf exception - refusaient une discipline collective.