Gérer une crise avant qu’elle n’éclate et organiser le changement alors que tout va bien

La société OTIS-France, avec 43 Milliards de chiffre d’affaires, 6. 300 salariés, 143. 000 ascenseurs sous contrat de maintenance et 2. 500 ascenseurs neufs vendus chaque année, occupe une position de leader sur ce marché.

De 1973 à 1983, les chocs pétroliers ont cependant provoqué une baisse du nombre de constructions de logements, et donc des ventes d’appareils neufs. La direction a réagi par un plan social et un recentrage sur l’activité de maintenance et de modernisation, qui ont permis de relever le chiffre d’affaires. Pourtant des dysfonctionnements importants subsistaient et restaient inquiétants pour l’avenir. Charles Canetti, devenu à cette époque l’un des directeurs de la société, s’inquiétait notamment de constater que les clients du plus grand ascensoriste mondial étaient souvent obligés de monter à pied, particulièrement le dimanche soir lorsqu’ils étaient chargés de bagages. Comment améliorer la fiabilité des appareils ? Comment, surtout, mobiliser les salariés d’une entreprise apparemment florissante et sûre d’elle, et dont la culture porte les employés à se préoccuper davantage d’une technique dont ils sont très fiers que du service au client ?

Du côté de l’usine, les changements ont été relativement faciles à opérer : les gammes d’appareils ont été réduites, les ateliers ont été réorganisés. Les salariés, associés de près au changement, y ont participé activement.

Du côté de la maintenance, l’évolution devait être beaucoup plus difficile.

La direction travaille pendant six mois à la rédaction d’une charte, " Conquérir l’avenir ", qu’elle présente avec fierté aux 5. 000 salariés, et qui ne reçoit qu’un accueil très tiède : l’objectif concret fixé par cette charte, " 0 pannes " paraît non seulement irréalisable mais même dangereux. La panne est la raison de vivre des techniciens de maintenance ; si la prise en charge des pannes est remplacée par la prévention, ils perdront dans un premier temps le statut de " sauveteurs " que leur procurent les dépannages d’urgence, et risqueront même, à terme, de perdre leurs emplois. De plus, les pannes qui se produisent le week-end ou en soirée leur procurent de substantielles primes. Les directeurs régionaux sont également très peu enthousiastes : la prévention, en obligeant à remplacer les pièces usagées qui tenaient encore, alourdira les coûts et diminuera d’autant leurs primes, qui sont calculées en fonction des résultats. Enfin, le client acceptera-t-il de souscrire des contrats de maintenance qui n’auront aucune " visibilité ", si tout se passe sous forme de prévention, et s’il n’est pas en mesure de constater qu’on le dépanne rapidement et efficacement ?

En dépit des efforts de la direction pour promouvoir son projet, rien ne change véritablement et le taux de pannes reste à 5, 38

par appareil et par an. Le fait que les techniciens ont chacun en charge une centaine d’appareils d’âges variés et sont donc extrêmement mobiles rend tout contrôle très difficile à pratiquer.

L’idée se fait alors jour d’inverser la procédure : chacune des 200 équipes locales, constituée d’un contremaître et de plusieurs techniciens, aura l’obligation de réaliser un projet local de progrès qui aille de près ou de loin dans le sens de l’objectif global, une entière liberté lui étant laissée quant à ses modalités. Un plus grand respect est ainsi accordé à ceux qui connaissent le terrain et sont directement confrontés aux problèmes de maintenance ; en contrepartie, la direction les oblige, grâce à ce nouveau dispositif, à constater que des progrès sont possibles.

Parallèlement, les critères de jugement sont revus à tous les niveaux : le calcul des primes des directeurs régionaux intègre les progrès de la qualité, les équipes locales sont jugées sur les progrès accomplis plutôt que par rapport à une valeur absolue : les équipes qui parviennent à faire fonctionner les ascenseurs de La Courneuve sont ainsi valorisées autant ou plus que celles qui entretiennent les appareils du palais de l’Elysée. Les vendeurs sont également associés au changement, avec le passage du slogan " 0 pannes ", qui ne concernait que les agents d’entretien, au slogan " 0 appel ", qui les implique également : la grande difficulté de la vente d’ascenseurs étant que les acheteurs ne sont généralement pas les utilisateurs, c’est aux commerciaux que revient la responsabilité de vendre des appareils convenablement dimensionnés par rapport à leur usage réel, et donc moins susceptibles de tomber en panne, mais évidemment plus chers ; ils sont encouragés à refuser de vendre des ascenseurs trop petits.

Au terme de l’aventure, la culture de l’entreprise a été considérablement modifiée : les techniciens avaient implicitement tendance à considérer les utilisateurs des ascenseurs comme des " saboteurs " qui mettaient les appareils en panne ; la notion de service au client s’est maintenant imposée dans l’ensemble de l’entreprise.