Le difficile pari d’une formation/action commune à des personnels d’institutions différentes intervenant sur le même territoire

En mars 1994, différents services publics du quartier de la Villeneuve à Échirolles signaient un protocole inter-administratif relatif à la démarche d’amélioration des servi-ces publics. S’inspirant largement d’une démarche préconisée par Paul PICARD (1), il s’agissait de créer une dynamique d’amélioration du service au public à partir des agents les plus directement concernés dans chacun des services : Éducation Nationale, Police Nationale, services municipaux déconcentrés, secteur associatif d’animation, conseil général, organismes HLM, EDF/GDF, La Poste, ANPE, centres sociaux, maison du DSQ...

Le projet a débuté en 1991 avec un premier diagnostic rendu par un bureau d’études. La réunion des différents partenaires concluait au fait que les services de proximité étaient bien représentés sur le quartier de la Villeneuve, mais qu’il manquait aux agents d’accueil des services publics une connaissance d’ensemble des autres services. D’où la nécessité de créer des "ponts" entre les agents afin de favoriser de meilleures conditions d’accueil.

Une formation-action a donc été proposée, financée par l’État (sur la ligne budgétaire Services Publics de Proximité)et assurée par le cabinet DERHCO. Elle a concerné une trentaine de personnes des services cités plus haut, réparties en quatre groupes à peu près équivalents dans leur constitution (même diversité d’organisme d’origine). Elle s’est déroulée entre décembre 93 et mars 94 à raison de cinq journées de travail par groupe (dont les deux premières se suivent pour aider à l’identité du groupe)et une journée de mise en commun.

L’idée était de mettre les personnes les plus submergées par leur tâche d’accueil au public du fait des réalités de quartier en situation d’élaborer des propositions. Celles-ci sont a priori les plus à même de trouver des solutions concrètes adéquates... Il s’agissait aussi de mettre en relation des personnes confrontées à des réalités de travail difficiles (conflits, agressivité...)et de les sortir de leur isolement professionnel. Vaste programme quand il s’agit de transformer des logiques et des pratiques institutionnelles.

UN PARI HASARDEUX :

METTRE EN PLACE UNE FORMATION-ACTION INTER-INSTITUTIONNELLE

Souvent désignés, les agents étaient a priori peu mobilisables. Or, se sentant directement concernés, les résistances ne sont pas venues d’eux.

C’est, ainsi que le repérait déjà P. PICARD, aux niveaux hiérarchiques et intermédiaires que les résistances ont été les plus fortes : difficulté de libérer du personnel compte-tenu de la charge de travail du service... Mais aussi, difficulté d’intégrer cette formation dans les plans de formation (Fonction publique, Éducation Nationale...)et donc de la promouvoir. C’est particulièrement vrai pour les services de l’État. Atypique, ce type de formation territorialisée et externe à chaque administration trouve difficilement sa place dans l’offre de formation interne, dans une valorisation pour le déroulement de carrière...

On peut aussi considérer les résistances liées à la méthode proposée. Elle ne présente pas un cadre classique avec un contenu préalable puisque c’est une formation action qui se détermine avec les agents concernés, en rapport à leurs pratiques et qui se veut au plus proche des réa-ités. Si c’est sa richesse, c’est aussi un point de faiblesse pour la mobilisation des responsables de services.

Enfin, le pari est hasardeux quand aux marges de changement possibles au sein de chaque service. Au-delà de la présence des agents à la formation, quelles sont les retombées dans les services ?