Le management des équipes interculturelles

Sylvie Chevrier, dans Le management des équipes interculturelles, propose un ouvrage de synthèse, avec une partie empirique et une partie théorique. Il s’agit d’un ouvrage de gestion de 1990 qui prend en compte l’évolution croissante du nombre de salariés de différentes cultures devant collaborer, du fait de l’internationalisation de l’économie.

L’auteur s’inscrit dans le mouvement qui consiste à légitimer une vision alternative à celle de la convergence des cultures qui avait cours jusque là. Dans ce sens, ces travaux se placent dans la continuité de ceux d’Edward T. Hall et de Geert Hofstede. Le bon fonctionnement d’une équipe interculturelle peut rencontrer des obstacles linguistiques, concernant les conceptions du temps et de l’espace, ou encore de l’autorité. La connaissance des cultures peut permettre de surmonter ces obstacles, mais l’auteur insiste sur le fait que la rencontre entre les cultures reste indéterminée. Cette approche de management interculturel ne peut en aucun cas s’assimiler à de la prédiction.

L’intérêt de l’ouvrage de Sylvie Chevrier réside notamment dans son étude empirique de trois équipes multiculturelles.

Elle interviewe les membres de ces équipes, leur demande leur point de vue, étudie l’évolution des projets, notamment des phases de négociations. Son observation est très précise. Cela lui permet de distinguer le modèle diplomatique (structure égalitaire, négociation, consensus) du modèle hiérarchique (logique de métiers, collaboration dans un climat tendu, autorité hiérarchique) et de dégager deux obstacles principaux ou facteurs fédérateurs, selon le cas, de ces équipes : la culture de métier et la langue de travail.

J’ai pu observer les deux facettes de la question linguistique dans le cadre de la coopération transfrontalière dans le Rhin Supérieur Centre-Sud, essentiellement entre la Région Alsace et les Länder allemands de Bade-Wurtemberg et Rhénanie-Palatinat. Malgré la présence d’interprètes, la langue de travail avait tendance à être l’allemand, parlé couramment par l’ensemble des acteurs alsaciens, ce qui facilitait davantage les échanges qu’en passant par l’interprète. Cependant, au sein de l’autorité de gestion du programme transfrontalier du Rhin Supérieur Centre-Sud (qui se trouve en France), les porteurs de projets allemands sont encadrés par du personnel allemand et les porteurs de projets français par du personnel français. Or ce personnel est chargé uniquement d’informer et d’aider les porteurs de projets à conduire des projets transfrontaliers qui se situent dans un même cadre de règles administratives. C’est donc en partie pour une meilleure communication que du personnel allemand est recruté pour assister les porteurs de projet allemands.

Sylvie Chevrier pose aussi la question du dialecte suisse-alémanique, qui était utilisé parfois dans l’une des entreprises étudiées. Cette question des dialectes n’est pas mineure, car ils peuvent être un nouvel obstacle culturel dans le milieu du travail, à la fois car parlés par moins de monde et enseignés rarement à l’extérieur. Il n’est pas forcément facile ainsi de s’intégrer dans certaines équipes constituées essentiellement d’alsaciens en France ou de catalans en Espagne…

Sylvie Chevrier souligne de plus les limites des connaissances en matière de langue étrangère pour la communication en prenant l’exemple de l’anglais parlé par les européens ; elle reprend d’ailleurs une remarque qui lui a été faite lors d’une entrevue : s’ils le voulaient, les anglais pouvaient prendre la direction d’un projet en question au cours des négociations car c’était leur langue qui était utilisée, ce qui leur donnait un avantage.

Sur le plan théorique, Sylvie Chevrier fait le point sur la genèse de la discipline, notamment l’évolution historique très intéressante de la conception de l’autre. Elle aborde particulièrement la controverse de Valladolid en Castille où Charles Quint réunit théologiens et conseillers pour résoudre la question de l’humanité des indiens, ainsi que les mythes du bon ou du mauvais sauvage.

Comment surmonter les différences culturelles au travail ?

Sylvie Chevrier montre qu’il faut dépasser les solutions trouvées jusque là, c’est-à-dire la tolérance, l’amitié, ou des cultures transcendantes (cultures techniques, cultures d’entreprise,…), et, au lieu d’avoir recours à des compromis pragmatiques, mettre en place des médiateurs culturels dans ces entreprises, particulièrement dans les cas où l’identité culturelle est liée à la distribution de l’autorité. Une évolution dans ce sens a-t-elle eu lieu depuis que ce livre a été écrit en 1990 ? Cela ne semble pas être le cas dans le milieu des ONG par exemple, où il n’est pas rare de compter sur l’esprit de tolérance des uns et des autres pour aborder le contact interculturel : les offres d’emploi comportent souvent la condition d’une telle « aptitude » du candidat. Or, cet ouvrage le montre, tout n’est pas toujours question de tolérance, mais plutôt de compréhension.