La gestion de la ville de Saint-Denis en banlieue parisienne

Les lois Deferre sur la décentralisation, au début des années 80, mais aussi la conjoncture économique, ont conduit les collectivités locales à faire d’importants efforts de management local. Jacques Marsaud, secrétaire général de la mairie de Saint-Denis depuis 1981, a été le témoin et l’un des acteurs de cette évolution. Dans cette ville de 91 000 habitants, fortement industrialisée et urbanisée, le "déclic" se produit en 1983 avec la réélection de l’équipe sortante sur un programme qui affiche clairement la volonté de rigueur dans les affaires municipales. Une coïncidence veut que la mairie accueille à cette époque une stagiaire de l’ENA, à qui l’on confie la mise en place d’un contrôle de gestion. Au bout de trois semaines, elle avoue au secrétaire de mairie qu’elle ne voit pas comment faire, car il n’y a rien à contrôler, en l’absence d’objectifs clairement définis et de règles précises. Le projet de contrôle de gestion est alors remplacé par un programme d’analyse de gestion destiné à étudier le coût et l’impact des activités municipales.

Une nouvelle procédure d’élaboration budgétaire est instaurée grâce à cette mise à plat du système : le budget est décentré entre 25 centres de responsabilité autonomes ; chacun d’eux reçoit une enveloppe globale correspondant à son budget de l’année précédente, amputé de 2 à 5 pour cent. L’objectif est de faire réaliser des économies sans réduire le volume d’activités ; les sommes mises de côté sont redéployées lors des arbitrages budgétaires, en fonction de la qualité des propositions faites et des priorités politiques déterminées par les élus. Lorsqu’un centre de responsabilité parvient à dégager des économies supérieures à celles qui lui sont demandées, un contrôle de gestion est effectué (c’est de cette façon que cette procédure a finalement pu être introduite), pour s’assurer que le centre a atteint ses objectifs, puis les sommes correspondantes lui sont allouées pour qu’il autofinance ses propres projets ; ce dispositif est appelé "l’intéressement professionnel collectif".

Ces mesures, qui ont fortement dynamisé l’administration municipale, touchent surtout les cadres, qui ne représentent que 20 pour cent des effectifs. Elles ont donc été complétées par une politique des ressources humaines qui mettait fin, notamment, au traditionnel système de notation des fonctionnaires à l’ancienneté (tout le personnel était noté selon un barème allant de 16 à 20, un agent en fin de carrière obtenant toujours au moins 19,5, et un débutant exemplaire jamais plus de 17); désormais, un agent noté 18 profite des possibilités d’avancement au choix et bénéficie du régime indemnitaire maximal ; un agent noté 14 n’a qu’une demi-indemnité et doit progresser pour continuer à bénéficier de l’avancement au choix ; un agent noté 10 avance uniquement à l’ancienneté et n’a doit à aucune indemnité. Ces notes sont établies au cours d’un entretien individuel annuel qui permet d’évaluer le travail de l’agent en le comparant aux objectifs définis l’année précédente, mais également de redéfinir le poste de travail pour essayer de le rendre plus intéressant ou encore de décider d’une éventuelle formation complémentaire. Ces évaluations individuelles ont à leur tour nécessité la mobilisation et la qualification des cadres, d’où remises en question et formations correspondantes.

Une troisième phrase a consisté à définir un "projet de mairie" à partir de l’analyse serrée du programme électoral du maire et de sa traduction en objectifs concrets, mais aussi de la clarification des rôles respectifs des élus et de l’administration, qui a permis d’améliorer le processus décisionnel. Des "conseils de quartier" coanimés par un adjoint du maire et un adjoint du secrétaire général et s’appuyant notamment sur les représentants des institutions (îlotiers, assistantes sociales, directeurs d’écoles...)et les associations (parents d’élèves...)permettent de travailler au plus près des besoins et des réalités concrètes.