La rencontre de Bertioga : une organisation collective complexe

Bertioga : une rencontre au Brésil en décembre 1997, qui rassemblait 150 personnes de tous les continents et de différentes cultures, autour de l’Alliance, pendant 7 jours. L’objectif : réaliser un premier prototype de l’Assemblée des Citoyens de la Terre prévue en l ’an 2000, débattre de thèmes vastes car englobant les grands défis du prochain siècle, arriver à des propositions, à une déclaration.

Comment organiser cette rencontre si ambitieuse ? Deux équipes ont été constituées : une équipe " d’animation internationale " pour débattre et décider des choix stratégiques sur les thèmes de fond à aborder, l’ordre du jour qui en découlerait et les personnes à inviter ; une équipe " d’organisation ", le groupe de Sao Paulo, pour préparer tous les autres aspects de la rencontre.

Une COORDINATION était prévue entre les deux équipes : quelques personnes étaient dans les deux groupes et devaient assurer le lien. Cette coordination était fondamentale, l’information devait absolument circuler d’autant que certaines des décisions prises par l’équipe d’animation internationale avaient une répercussion forte sur l’organisation de la rencontre elle-même et ses aspects logistiques.

Par exemple, l’ORDRE DU JOUR de la rencontre : il dépendait essentiellement des thèmes à débattre, des objectifs de cette rencontre et de la diversité des cultures des personnes conviées. Il avait en fait été établi par l’équipe d’organisation, sur la base des choix stratégiques établis par l’équipe d’animation. Or il y a eu quelques points de défaillance sur cet ordre du jour qui ont sur place créé des malaises, qui finalement furent bien gérés, mais auraient pu avoir des conséquences plus graves. Pourquoi ces malaises ? Parce que certaines des directives émises en réunion de l’équipe internationale n’ont pas été transmises ou prises en compte par l’équipe d’organisation, et inversement celle-ci a fait des choix stratégiques sans s’en référer à l’équipe d’animation. Par exemple, il semble que le besoin d’intégrer des réunions sur l’histoire de l’Alliance dans l’ordre du jour, pour les nouveaux alliés, avait été évoqué en réunion. Cela n’a pas été retenu par l’équipe d’organisation. Pourquoi ? Est ce que ce besoin avait été exprimé suffisamment tôt et bien clairement par l’équipe d’animation ou est ce qu’on ne s’est rendu compte de ce besoin qu’à la fin, lorsqu’on a réalisé qu’une partie non négligeable des invités ne connaissait pas l’Alliance ou si peu ? Dans l’un ou l’autre cas, de toutes façons seule la coordination entre les deux groupes permettait d’éviter les malentendus éventuels. Un autre point qui reflétait l’importance de la coordination pour l’ordre du jour : le temps attribué aux jeux et à l’art pendant la rencontre. L’équipe d’organisation a fait le choix d’y consacrer du temps pour des raisons pédagogiques et de respect de la diversité des cultures. Ce choix aurait dû être plus discuté avec l’équipe d’animation, dont une partie a été surprise par le temps consacré aux activités pédagogiques, au détriment des ateliers de travail sur les thèmes.

Egalement, sur les OBJECTIFS de la rencontre : il semblait une fois sur place que les membres des deux équipes n’avaient pas tous clairement compris l’opportunité de centrer l’objectif sur une Déclaration. Or de ce choix stratégique dépendait une grande partie de l’ordre du jour. Pourquoi un tel malentendu ? Deux niveaux de coordination semblaient en jeu : celle au sein même de l’équipe d’animation et celle entre les deux équipes. Cet exemple de quiproquo autour de la déclaration et de son opportunité est révélateur du poids que peut avoir la qualité des choix stratégiques décidés, qui dépend de la manière dont ils sont discutés, mais surtout, transmis, partagés et décidés.