Capitaliser les savoirs dans une organisation par projets : deux logiques contradictoires ?

Jean-Claude Moisdon et Benoît Weil, chercheurs au Centre de Gestion Scientifique de l’Ecole des Mines, ont pendant près de dix ans mené une recherche-intervention sur la conception des nouvelles voitures chez Renault. Ils ont commencé par étudier la gestion par projets, instaurée pour répondre aux trois problèmes essentiels auxquels les constructeurs automobiles sont confrontés aujourd’hui : l’explosion de la diversité, l’aggravation des contraintes concurrentielles, l’accentuation des spécifications (prestations souhaitées par le client ou requises par la législation, comme les dispositifs antipollution). Pour répondre à ces défis, l’ancienne organisation, qui reposait sur un mode de coordination séquentiel (un dossier était traité par un des bureaux d’étude, qui le passait ensuite à un des bureaux des méthodes, etc.)a dû laisser place à la gestion par projet : le chef de projet coordonne les recherches qui sont menées simultanément par les différents bureaux d’étude, et surveille l’évolution par rapport à l’indicateur QCDP (qualité, coût, délais, poids). Autour de lui se met en place spontanément ce que les orateurs appellent une " adhocratie technicienne " : à chaque difficulté rencontrée, notamment aux interfaces entre les divers organes de la voiture, les techniciens entrent en contact les uns avec les autres, à la recherche d’une solution, mobilisant jusqu’à 40 personnes avant de trouver celle qui aura la réponse. Des coups de fil sont passés, des réunions improvisées, le tout pratiquement sans recours à la hiérarchie. L’avancement du projet étant scandé par des dates butoirs (par exemple une série d’essais sur un prototype), ce réseau est d’autant plus actif qu’il subit en permanence la pression de l’urgence.

Mais les limites de ce dispositif n’ont pas tardé à apparaître : la pression de l’urgence est tellement forte que les concepteurs n’ont pas toujours le temps de résoudre les problèmes sur le fond, et ont tendance à adopter les solutions trouvées sur le modèle de voiture précédent. Or certaines de ces solutions ne sont en réalité que des " parades " : comme on n’a pas le temps, par exemple, de chercher à identifier les jeux de tôles qui sont à l’origine d’un bruit, on se contente d’ajouter une masse, qui fera disparaître le symptôme, mais pas la cause. Lors du projet suivant, compte tenu de la mobilité des personnels chez Renault, les concepteurs auront connaissance des solutions ou des parades qui ont été adoptées, mais pas nécessairement des raisonnements, plus ou moins approfondis ou hâtifs, qui auront été menés.

Quant aux " ingénieurs métiers ", ces experts qui sont censés partager leur temps entre des recherches de fond et une participation aux projets, certains d’entre eux se font enrôler dans le projet, et cela finit par absorber jusqu’à 95

de leur temps ; d’autres résistent à cet enrôlement, mais, du coup, mènent des recherches qui sont peu utilisables sur les projets.

Devant ce paradoxe - la disparition des savoirs techniques au sein même des services de la conception - J. - C. Moisdon et B. Weil ont proposé la création de " réseaux multimétiers hors projet ". Il s’agit d’établir une structure transversale fondé sur le volontariat et la cooptation, et réunissant des représentants de tous les corps de métiers (membres des bureaux d’étude en matériaux, en acoustique, en thermique, en calcul, essayeurs, acheteurs, fabricants, etc.), chaque groupe se consacrant à l’un des " périmètres " de la voiture (disque de frein, échappement, pédalier, montage de roue...). Une très grande liberté est laissée à chaque réseau dans le choix des réflexions à mener et des actions à entreprendre, mais l’animateur du groupe doit expressément veiller à ce que les questions abordées soient transversales et non directement liées à l’un des projets ; de plus, pour parvenir à arracher les concepteurs à la spirale du projet, l’organisation du réseau est fixée de manière extrêmement rigide, qu’il s’agisse de la périodicité des réunions, de la planification, du suivi des actions, de la méthode de résolution des problèmes, de la capitalisation, etc.

Pour les ingénieurs, il s’agit d’un travail supplémentaire, qui ne fait pas particulièrement l’objet de primes (sauf pour l’animateur du réseau); mais ils y trouvent leur compte car passer leur temps à reproduire des solutions techniques sans les comprendre est extrêmement frustrant pour eux ; or la création de ces réseaux a permis de résoudre certains problèmes récurrents, de proposer des innovations techniques, et surtout de reconstruire des savoirs, par exemple sur le disque de frein, pour lequel le travail de compréhension de la physique de la pièce a été repris à zéro.

Au bout du compte, ce dispositif a également permis de reconstruire la capacité de la hiérarchie à définir des orientations stratégiques, grâce à une meilleure maîtrise de l’évolution technique du produit.