Gérer en Slovénie, ou les difficultés de la communication interculturelle

Tatjana Globokar, chercheuse d’origine slovène vivant à Paris, a été amenée à étudier de graves problèmes de qualité que connaissait l’usine Renault implantée dans son pays. Un audit avait révélé que l’autorité hiérarchique était peu prise en compte, que l’encadrement ne jouait pas son rôle, que l’absentéisme était élevé, l’initiative individuelle mal vue, la motivation très faible. Le clivage entre Français et Slovènes était très important, la communication difficile.

Profitant de sa bonne connaissance des deux cultures, T. Globokar identifie deux obstacles majeurs à une bonne communication.

Selon elle, le Slovène est " un alpin, lourd et lent ", le Français " un latin, léger et flexible ". Les types de discours qui résultent de ces caractéristiques sont difficilement compatibles en réunion, d’autant que du côté slovène pèsent 40 ans d’autogestion et de langue de bois.

Le deuxième obstacle est précisément que les Slovènes ont vécu pendant de nombreuses années avec l’idée que le capitalisme était la pire des choses, et qu’ils s’y trouvent soudain directement confrontés, dans un contexte de guerre où à la fois le communisme et la Yougoslavie ont disparu.

Par ailleurs, la Slovénie, petit pays où l’on n’est jamais à plus de 100 km des frontières de l’Italie, de l’Autriche, de la Hongrie ou de la Croatie, a constamment été soumise au pouvoir de seigneurs étrangers, face auxquels les paysans slovènes cherchaient avant tout à préserver l’égalité et la solidarité au sein de la communauté ; la seule distinction admise reposait sur les compétences et le savoir-faire de chacun.

En comparaison, les Français attachent beaucoup plus d’importance à l’autorité hiérarchique, mais en contrepartie savent mieux gérer les conflits ouverts. Face à un conflit, un Slovène se tait et devient complètement inerte, tout en accumulant la tension intérieure, jusqu’à l’explosion ; si celle-ci a lieu, il faut ensuite tout un rituel compliqué pour restaurer le calme.

Outre le temps passé à expliquer aux uns et aux autres leurs différences culturelles, T. Globokar a repéré un atelier qui se distinguait des autres par de remarquables performances en matière de qualité. Cherchant à savoir pourquoi, dans ce cas précis, cela fonctionnait, elle découvre qu’en fait le chef d’atelier dirige celui-ci un peu comme une communauté villageoise, en mobilisant les valeurs slovènes traditionnelles : l’entraide, la solidarité, et l’importance accordée au savoir-faire.

Après avoir exposé les résultats de son enquête au cours d’une réunion entièrement bilingue, dans laquelle T. Globokar prenait soin de commencer tantôt par l’exposé en français, tantôt par l’exposé en slovène, l’idée se fait jour d’importer une procédure... japonaise, qui semble convenir à cette culture slovène : l’auto-contrôle de la qualité, avec de petites équipes d’au maximum 20 personnes, réunies autour d’un chef d’équipe et d’un ou deux retoucheurs.

Nouveau problème : selon les Français, l’auto-contrôle doit aboutir à des listes écrites repérant les dysfonctionnements, tandis que les Slovènes, négligeant de remplir les fiches, consacrent tous leurs efforts à résoudre ces dysfonctionnements. Forts des résultats qu’ils obtiennent, ils finissent par faire accepter leur méthode, au cours d’une réunion où, à la grande satisfaction de la chercheuse, l’adjoint du directeur industriel slovène tape sur la table, exprime son opinion et entre en conflit ouvert avec le staff français !

L’usine slovène, du rang médiocre qu’elle occupait en termes de qualité, en vient à atteindre la première place par rapport à l’ensemble du réseau Renault.