Concurrence, demande d’appui et désir d’indépendance

Réalisée dans le cadre du programme de recherche interne du Gret " Partenariat et contractualisation " (1998-99), cette analyse fait état du partenariat entre le Gret et Tenmiya, une ONG mauritanienne créée en 1996-97. Elle met notamment l’accent sur deux points : le processus lent et difficile de la mise en place de ce partenariat et le besoin paradoxal d’appui ainsi que la dépendance de Tenmiya.

Présent en Mauritanie depuis 1990, le Gret s’est vu confié en 1995 un programme d’amélioration des services de l’hydraulique rural, programme nommé Ashyr. Ce programme inclut la formation de cadres nationaux et fut à l’origine de la mise en place de Tenmiya dont l’objectif était d’assurer un transfert de compétences du Gret vers une équipe mauritanienne. Le Gret met dès lors en place des modalités de travail fondées sur la sous-traitance. Sur cette lancée, Tenmiya et le Gret connaissent quatre phases de partenariat dont une première qui se déroule non sans difficultés. En 1995-1996, le Gret pense transférer l’ensemble de ses activités vers Tenmiya. Au départ Tenmiya devait jouer le rôle du Gret Mauritanie; mais un an après les premiers pourparlers entre le Gret et Tenmiya, la scission a lieu. Bien que mal perçue par l’équipe mauritanienne, cette scission ne bloque pas le processus de partenariat instauré. De 1997 à 1998, une convention est signée entre le Gret et Tenmiya ; parallèlement en 1997, le Gret décide de créer le Gret Mauritanie, une ONG dirigée par des expatriés. Cette création est lourdement contestée par Tenmiya qui perçoit cette nouvelle organisation comme un concurrent direct.

Avec une équipe de 15 personnes, Tenmiya a fini par acquérir une certaine renommée nationale et internationale ; elle est devenue progressivement autonome, principalement grâce à la formation que ses cadres ont reçue de la part du Gret et aux opportunités de travail engendrées par leur partenariat. Des conflits ont néanmoins beaucoup freiné ce partenariat. Ils résultent principalement de la difficulté pour Tenmiya d’accepter la proposition de partage thématique, technique et géographique d’activités faite par le Gret. Ce dernier proposait de sous-traiter l’hydraulique villageoise à Tenmiya et en " échange " il restait maître d’ouvre de toutes les actions nouvelles. Or s’il en fut ainsi au niveau du secteur hydraulique, dans le domaine urbain et sur le dernier projet remporté par le Gret, Tenmiya fut exclue par celui-ci qui sous traita à d’autres partenaires. Le Gret a en effet jugé que les ressources humaines et organisationnelles de Tenmiya était insuffisantes.

Si les deux organismes rencontrent des difficultés, le bilan du partenariat reste quand même intéressant. La collaboration est en effet perçue de façon positive pour le Gret qui a notamment fait preuve d’habilité dans sa démarche de coordinateur entre les différentes associations. Tenmiya considère quant a elle que le Gret a favorisé la progression des compétences de son équipe mauritanienne et qu’elle lui a permis de renforcer son image auprès des bailleurs de fonds. Elle considère avoir en outre développé une certaine capacité d’innovation; le Gret reconnaissant pour sa part, qu’il lui a été essentiel de s’associer à une équipe locale spécialisée dans le secteur d’activité de l’hydraulique.

Mais " le mariage après les fiançailles " de ces deux partenaires ne semble pas certain. De son côté Tenmiya réclame un partenariat automatique sur tous les projets "grétiens" avec la Mauritanie ainsi qu’une plus grande autonomie. Quant au Gret, s’il a besoin pour ses projets en Mauritanie de l’appui d’équipes locales, il ne veut pas pour autant céder au souhait de monopolisation de Tenmiya. Il répond donc aux exigences de Tenmiya en rappelant sa vocation première d’appui aux structures mauritaniennes quelles qu’elles soient.

Trois types de partenariat ont été suggérés au cours de cette étude et ce, dans l’objectif clair de trouver une solution à l’état actuel de blocage de la collaboration. Le premier concerne un partenariat clair, plus diversifié mais pas exclusif; institutionnalisant par là même les relations entre les deux parties. Le second suppose la fin d’un partenariat spécifique entre les deux structures, le Gret choisissant alors ses sous-traitants par des appels d’offre nationaux. Solution controversée car elle sous entend selon Tenmiya que le Gret déploie de nouveaux efforts dans sa recherche de sous-traitants alors que celui-ci a déjà l’habitude de travailler avec son équipe. Selon le Gret, Tenmiya perdrait quant à elle sa valeur aux yeux des bailleurs de fonds qui soutiennent plus facilement les ONG internationales que nationales pour des raisons de confiance en leur capacité de gestion. La troisième suggestion place le Gret en tête du réseau, ce qui suppose qu’il travaille en partenariat avec plusieurs ONG mauritaniennes et non plus uniquement Tenmiya. Une équipe de coordonnateurs mauritaniens pourrait être mise en place et aurait alors pour rôle délicat de diriger les programmes d’action mais également, d’identifier les ressources humaines.

Finalement, il a été proposé d’établir un diagnostic des stratégies du Gret et de Temniya afin notamment, de vérifier la compatibilité de la politique de management des ces deux ONG.

Pour conclure, cette expérience relève que parmi les conditions à respecter pour un partenariat durable, il faut insister dès la création de celui-ci, sur la nécessité de refuser toute pression d’un bailleur de fonds (Tenmiya ayant été imposée par les bailleurs de fonds), de prévoir et préparer un engagement sur le long terme, et enfin, de s’équiper de moyens matériels et stratégiques permettant de bâtir un partenarial opérationnel, dès lors que des études préalables prouvent l’utilité d’un engagement partenarial dans le pays donné.