Le redressement de l’usine SGS-Thomson de Casablanca grâce à la méthode du ’Total Quality Management’

En 1990, Georges Auguste s’est vu confier la responsabilité d’une usine d’assemblage de boîtiers de composants électroniques située à Casablanca. Comparée à une manufacture du même genre située en Malaisie, cette usine obtenait de très médiocres résultats : les rapports de productivité étaient de 1 à 3 et les rapports de qualité de 1 à 10 ; elle était donc menacée de fermeture.

Les prix de revient n’étant pas bons, on pouvait envisager d’augmenter la production grâce à une automatisation massive ; mais étant donnée la faible qualité des produits, l’augmentation des volumes risquait d’entraîner celle des pertes, d’autant que le personnel n’était pas suffisamment qualifié pour entretenir correctement les machines.

Georges Auguste préféra donc appliquer la méthode TQM, à partir de cinq principes fondamentaux : engagement de la direction, décisions basées sur les faits, responsabilisation des employés, amélioration continue, souci du client.

La formation TQM était assurée à chaque niveau par le responsable hiérarchique du département ou du service, ce qui avait l’avantage de l’engager personnellement pour l’application du programme. Chacun devait se montrer intransigeant sur le respect des objectifs : tolérer une seule fois qu’un directeur de production livre un lot qui n’aurait pas été parfait aurait compromis l’ensemble du programme ; or quand un lot est "presque" bon, que le client en a terriblement besoin et que le chef d’atelier a sous les yeux l’objectif de production à la journée, il faut savoir faire preuve d’une grande intégrité. Certains cadres qui ne se sont pas adaptés aux impératifs "moraux" que suppose la démarche TQM ont dû quitter l’entreprise.

Il fallait également mobiliser les employés, alors que les effectifs ont dû être réduits de moitié pour améliorer la productivité : 1 500 personnes ont choisi de partir en échange d’une prime substantielle, 500 autres ont bénéficié de l’ "outplacement" ou ont reçu une formation. Pour les employés qui restaient dans l’usine, les objectifs généraux du programme étaient déclinés jusqu’au niveau individuel, pour que chacun sache exactement quelle était sa responsabilité. Un système de gratifications matérielles et symboliques, pour ceux qui avaient fait de bonnes suggestions ou avaient consenti des efforts particulièrement remarquables, a été mis en place ; 60 pour cent des suggestions recueillies par les groupes de travail étaient prises en compte et suivies d’effet ; lors de leur formation, les cadres devaient en outre s’entraîner à féliciter quelqu’un pendant une minute d’horloge (ce qui est très long).

Quand G. Auguste est arrivé dans l’usine, les réunions de direction se passaient à se demander qui était responsable du fait que la production de la veille était insuffisante : le directeur de la production accusait le service maintenance, qui déclarait que c’était le service de l’ingénierie qui avait voulu changer une machine, qui rejetait la faute sur la direction de la qualité, qui déclarait avoir agi suite à la réclamation d’un client, etc. Le nouveau président a introduit des instruments de gestion chiffrés sur lesquels non seulement les ingénieurs mais aussi les techniciens et même certains opérateurs ont reçu une formation : en discutant uniquement sur des faits mesurables, on évacue la culpabilité et on peut avancer ensemble sur des points concrets.

Chaque année, des objectifs de plus ambitieux étaient fixés pour répondre à une concurrence de plus en plus vive ; des comparaisons étaient faites avec les autres usines du groupe et de la concurrence. Entre 1991 et 1997, la productivité de l’usine a été multipliée par 4 et le taux de défauts divisé par 30 ; en 1995, elle a obtenu le trophée de la meilleure usine d’assemblage de SGS-Thomson.