L’entreprise : un ’système humain’

Dans les années soixante-dix, beaucoup d’entreprises européennes ont découvert la comptabilité analytique, le contrôle de gestion, le marketing mix et autres instruments de gestion importés d’Amérique. Ce fut une période faste pour les sociétés de conseil comme Andersen Consulting, qui sut aussi surfer sur la vague suivante des méthodes japonaises, de 1975 jusqu’au milieu des années quatre-vingt : juste-à-temps, qualité totale, concurrent engineering, etc. ; avec la récession sont apparues à nouveau des pratiques américaines comme le reengineering. Le secteur du conseil s’est progressivement professionnalisé et spécialisé : les experts par domaine sont plus nombreux et plus compétents, mais les conseillers de synthèse se sont faits plus rares ; en même temps, les clients sont eux aussi devenus plus compétents, ce qui pose le problème de l’apport réel des consultants.

Les nouveaux recrutés d’A. C. doivent toujours commencer par appliquer sur le terrain les techniques comptables, la mise en ligne d’usine, la qualité totale dans les ateliers, la réduction des stocks, les enquêtes clients, ou encore la mise en place de système informatique. Mais deux nouvelles compétences ont été développées : la stratégie, pour faire face aux évolutions permanentes du contexte économique et industriel ; le "change management", pour étudier plus directement les dimensions humaines du changement : selon Guy Chassang, "senior partner" d’A. C., l’entreprise se compose à la fois d’un système technique et d’un système humain, ce dernier devant être analysé en profondeur si l’on veut comprendre les difficultés qu’elle éprouve à changer. C’est pourquoi A. C. a recruté de nombreux spécialistes des ressources humaines, y compris des sociologues et des psychologues.

En effet, les membres de l’entreprise, loin d’être de purs esprits rationnels, ont un corps, des passions, des rêves et des fantasmes ; ils sont en outre constamment à la recherche de sens ; ils agissent en fonction de stratégies de pouvoir qui trouvent dans l’entreprise un champ privilégié ; enfin, ils oscillent entre collaboration et concurrence, cette dernière attitude étant plus souvent observée compte tenu du rôle central de la quête de pouvoir. Beaucoup d’entre eux entretiennent ou ont entretenu à un moment de leur carrière une relation plus ou moins passionnelle avec l’entreprise, et après un certain temps, vivent leur rapport avec elle comme une sorte d’amour déçu, avec beaucoup d’amertume mais aussi une volonté de redémarrer l’idylle. Pour comprendre toutes ces composantes du "système humain"de l’entreprise, les consultants d’A. C. rencontrent au moins cinquante personnes venues des différentes familles de l’entreprise et procèdent avec elles à des entretiens approfondis et confidentiels. Familiarisés avec les notions de transfert, de contre-transfert, avec les mécanismes de défense des cures psychanalytiques, ils s’efforcent de mettre au jour la souffrance et les relations conflictuelles que vivent certains des acteurs de l’entreprise. Ces interlocuteurs se voient garantir la restitution de ces entretiens (qui est trop souvent réservée au commanditaire de l’étude, le niveau supérieur de la hiérarchie)mais aussi la "non-traçabilité" du matériau, c’est-à-dire sa confidentialité. L’analyse du système humain vient en complément d’une analyse stratégique, et le consultant réunit ainsi le travail sur le réel et le travail sur l’imaginaire. Selon Roland Reitter, conseiller scientifique d’A. C., en "mettant sur la table", de manière "très polie et contrôlée", les vrais problèmes tels qu’ils sont vécus par les gens, on crée une grande confiance et on libère une énergie considérable pour le changement.