La relation avec les actionnaires dans une multinationale française

Le droit des sociétés français possède certaines caractéristiques qui le rendent très différent de la plupart des droits des sociétés étrangers, notamment du droit américain.

Aux Etats-Unis, une société est avant tout un contrat entre actionnaires : tout est fait dans l’intérêt de ces derniers, et les administrateurs en sont les garants ; certains administrateurs se font ainsi assigner en justice par des actionnaires mécontents.

Le droit français distingue les intérêts des actionnaires et ceux des sociétés : la société a un intérêt social, défini par des règles fixées par le législateur, qui prime sur l’intérêt de l’actionnaire. Ainsi, un actionnaire américain avait voulu imposer à sa filiale française le respect d’une règle de non-vente à un pays étranger qui risquait de mettre la filiale en faillite ; les tribunaux français ont jugé cette décision contraire à l’intérêt de la société et l’ont cassée.

Aujourd’hui, la place croissante des actionnaires américains dans les entreprises françaises, et surtout leur volatilité, font peser sur celles-ci des menaces de prise de contrôle externe, en cas de chute des cours.

Bertrand Collomb, PDG de Lafarge, a adopté plusieurs types de mesures dans son entreprise pour parer à ce risque.

Il s’agit tout d’abord de faire en sorte que le résultat par action croisse sans cesse ; or les cadres de l’entreprise ont tendance à accorder naturellement plus d’importance aux résultats industriels ou au résultat net qu’aux résultats financiers. Une des façons de les motiver est de leur vendre des actions, ou même de leur en donner : aujourd’hui, 80

des salariés français de Lafarge en possèdent.

Autre difficulté : parmi les actionnaires extérieurs, un certain nombre sont ce que B. Collomb appelle des " joueurs " par opposition aux investisseurs. Les " joueurs " n’ont pas envie d’attendre dix ans pour toucher leur plus-value et ne sont intéressés que par les titres volatiles : la fluctuation des cours est pour eux une source de bénéfices confortables. Mais elle est très perturbante pour l’entreprise, qu’elle met en danger.

B. Collomb s’est donc entouré d’un " noyau dur " d’une douzaine de gros actionnaires institutionnels, qui représentent 25

du capital ; ils se sont engagés à conserver durablement leurs titres et à prévenir suffisamment à l’avance, en cas de décision de vente, pour que le conseil d’administration puisse leur proposer des acheteurs.

Par ailleurs, sachant que le marché a par-dessus tout horreur des surprises, B. Collomb distille l’information plusieurs mois à l’avance lorsqu’il est clair que les résultats vont être moins bons ; quand les analystes financiers font des prévisions trop optimistes, il s’arrange pour leur communiquer, non des prévisions, mais des éléments factuels qui les amènent à rapprocher leurs prévisions des siennes.

Un gros effort d’information est également fait en direction des actionnaires particuliers, qui sont moins prompts à vendre leurs actions mais pourraient se laisser tenter si on leur en offrait 50

de plus que leur valeur : il faut leur donner une visibilité sur la stratégie et les méthodes de management, de façon à leur inspirer confiance.

Le chef d’entreprise est ainsi obligé de prendre en compte les intérêts des actionnaires et d’anticiper leurs réactions dans la gestion de sa société. En revanche, pour B. Collomb, il ne saurait être question, sous prétexte de maximiser la rentabilité de la société, de sacrifier une partie de ses activités en ne gardant que les " meilleurs morceaux " (au sens financier): un tel " écrémage ", qui plaît pourtant souvent aux actionnaires institutionnels et aux analystes financiers, ne serait pas de bonne stratégie à long terme, ni pour la société, ni pour les actionnaires.