La diversification chez GIAT Industries

En juillet 1990, le Groupement Industriel des Armements Terrestres, qui est le plus gros fournisseur de l’armée française (200 types d’armes et systèmes d’armements conçus et fabriqués dans une dizaine de centres industriels)était transformé en une société nationale afin de lui conférer une autonomie financière et de gestion. Le gouvernement suivait en cela une recommandation de la Cour des Comptes en faveur de "la scission du GIAT en branches d’activités destinées à devenir des entreprises performantes, capables de participer à la constitution d’une industrie européenne dans leur domaine, voire d’être intégrées à des groupes existants". Cette restructuration s’est accompagnée, notamment, de la création d’un département du personnel, d’un service commercial, en même temps que de la négociation d’accords de coopération avec un réseau de partenaires internationaux (dont la société britannique Vickers et la société allemande Rheinmetal), et d’une diversification des productions.

Mais cette "commercialisation" des arsenaux terrestres a aussi été réalisée pour sortir de la spécialisation militaire et aborder le domaine civil. Les responsables se sont fixé une échéance de 10-15 ans pour que le GIAT ait un chiffre d’affaires réparti à 50/50 entre le militaire et le civil. La situation des Etats-Unis est citée, les Américains ayant depuis longtemps des usines travaillant pour la défense qui ont aussi une activité civile.

Cette nouvelle politique s’appuie sur la restructuration totale de la société en parcs industriels. On y a, à la fois, créé des ateliers à activités duales (militaires et civiles), et des possibilités de soutien à la création d’activités nouvelles dans un but d’essaimage (système des "pépinières" d’entreprises).

Les ateliers ont été conçus pour correspondre à des métiers, et à la fin de l’année 91, les limites de la diversification étaient précisées. Aujourd’hui, au plan de l’organisation, la société serait prête à "faire autre chose".

Les difficultés se situeraient sur deux plans:

-au niveau décisionnel, il faut - comme cela semble être le cas, puisqu’un collaborateur direct a été nommé à cette fonction- que le PDG soit convaincu de la nécessité de la diversification, et qu’il y ait une "volonté de faire" car la résistance au changement liée aux activités traditionnelles et à l’ancien statut du groupement est évidente. Le cas est cité, par exemple, du centre de munitions de Toulouse qui a vu ses effectifs passer de 1300-1400 personnes à 500 aujourd’hui, et où les syndicats se sont prononcés contre l’abandon de leur métier au profit d’une activité moins noble; ce qui aurait nécessité de longues discussions avec les responsables pour amener les employés à accepter ces changements. La référence, non seulement aux lois de l’économie et du marché, aurait été indispensable, mais aussi aux récents changements géo-politiques et stratégiques sur la scène internationale!

-au niveau du choix d’activités nouvelles, tenir compte de la concurrence conduit notamment à privilégier des métiers qui, jusqu’à présent, sont surtout à l’étranger afin de pouvoir répondre en France aux commandes.

Des domaines comme l’outillage, les véhicules spéciaux, l’hydraulique, la robinetterie, les "shelters" (abris tous usages)figurent parmi les créneaux les plus intéressants. Des premiers résultats auraient été enregistrés à l’exportation également, où l’on serait passé de presque rien à 3 milliards de francs en un peu plus d’une année.