Le fabuleux destin du hard discount en France

Le hard discount est devenu un des phénomènes de consommation de ce début du siècle. En France, il compte aujourd’hui 15,3 millions de ménages clients. Longtemps considéré comme le « supermarché du pauvre », le hard discount encore appelé maxi-discompte, séduit une clientèle de plus en plus large. Selon l’étude annuelle TNS Worldpanel, 72% des Français ont acheté, au moins une fois, leurs courses dans un magasin de ce type en 2008. La progression de ce circuit de distribution est impressionnante puisque la première implantation d’un hard discount en France remonte à 1988.

Définition : un hard discount (ou encore maxidiscompte en français) est un magasin libre-service à prédominance alimentaire qui se caractérise par des prix en dessous de la moyenne, une petite surface de vente et un assortiment de produits restreint (moins de 1000 m² pour moins de 1000 produits).

Source :Wikipédia

Les premiers jalons

L’histoire du hard discount commence en Allemagne. Le concept est lancé en 1948 par les frères Albrecht, qui fondent ALDI, abréviation de ALbrecht DIscount.

Après la seconde guerre mondiale, dans une Allemagne où règne la pénurie, les frères Albrecht décident d’adapter leur boutique aux principes des magasins syndicaux, système dominant dans l’Allemagne d’après guerre. Ils vont y apporter un changement, qui sera déterminant dans leur succès : alors que l’usage est de vendre les produits et d’appliquer une réduction en fin d’année sur le total des achats, ils mettent en œuvre la réduction immédiatement et directement sur le prix de vente. La marque et plus généralement le hard discount se développent alors, dans les années 60 puis progressivement à la fin des années 80, dans d’autres pays européens.

Le principe qui a fait le succès de ce type de magasin est simple : un assortiment limité, de marque propre ou non, la maîtrise des coûts de fonctionnement et la simplification des processus. Cela a pour conséquence une mise en scène des lieux sobre et une plus grande polyvalence des salariés.

Symbole du succès du hard discount, la marque Aldi compte aujourd’hui plus de 8 000 points de vente dans une quinzaine de pays et a un chiffre d’affaires qui tourne autour de 30 milliards d’euros depuis plusieurs années.

Le hard discount dans le paysage français de la distribution

Les premiers magasins hard discount ont vu le jour dans l’est de la France avec l’arrivée de deux précurseurs, Aldi et Lidl. Les enseignes du hard discount ont connu une forte croissance en France depuis les années 90 et jusqu’en 2004, année où elles ont atteint une part de marché de 13% des grandes et moyennes surfaces. Depuis 2004, leurs parts de marché plafonnent malgré l’ouverture de nouveaux magasins et la progression des dépenses publicitaires. En France, le hard discount représentait, en 2007, 13,1% des parts de marché des grandes et moyennes surfaces ce qui représente 8% des dépenses de consommation des Français. En 2008 cependant , le chiffre est reparti à la hausse, avec 14,3% de parts de marché.

La part de marché reste cependant bien en deçà de celle relevée en Allemagne (42%), le lieu de naissance du concept.

En 2007, le marché français se répartissait principalement entre cinq enseignes : Lidl, Leader Price, Ed, Aldi et Netto.

Selon une enquête de l’Ifop réalisé en 2004, le profil du client des magasins de hard discount est davantage déterminé par l’âge et la composition de sa famille que par le niveau des revenus : il s’agit plutôt de femmes, âgées entre 25 et 49 ans, actives et mères de familles nombreuses, de catégories socioprofessionnelles basses et moyennes.

Pour résister à l’implantation rapide des enseignes de hard discount en France, la grande distribution mise d’abord sur l’internationalisation : autrement dit l’expansion et la croissance à l’étranger. La Grande distribution occupe « le terrain » en quelque sorte. En France, la grande distribution continue cependant à ouvrir de nouveaux supermarchés et hypermarchés mais, peu à peu, ses parts de marché sont grignotées. La stratégie actuelle consiste à créer son propre réseau de magasins hard discount, comme Carrefour avec ED, Casino avec Leader Price et/ou de miser sur le prix en développant des produits dits « premiers prix ».

Conditions de travail hard discount ?

Le concept du hard discount repose sur la « polyvalence » des salariés. Mais comment cela se traduit-il exactement dans les faits ? Les témoignages de salariés en Suisse, en Allemagne et en France font étrangement penser à ce que l’on peut entendre sur les conditions de travail dans des pays dits à bas coûts et où la liberté syndicale est très limitée. « Salaire de la peur », recherche d’une main d’œuvre féminine car considérée plus docile, objectif chiffré impossible à atteindre, syndicalistes intimidés et harcelés… nous évoquent la Chine ou le Bangladesh, mais s’appliquent aussi aux salariés des magasins de hard discount en Europe.

Le 7 octobre 2008, le syndicat suisse Unia décide de lancer une mobilisation pour la journée internationale du travail décent afin de dénoncer les conditions de travail des salariés chez Aldi. Le syndicat déclare dans un communiqué de presse que les missions de travail ne sont annoncées que d’une semaine sur l’autre ; qu’il est fréquent que les plans de travail changent d’un jour à l’autre ; que les journées de travail de 13 à 14h sont monnaie courante avec seulement deux pauses d’une demis heure. Le week-end, les salariés doivent apprendre par cœur une centaine de références de produits non encore étiquetés. Ce temps n’est pas payé.

En 2004, le syndicat allemand Verdi a publié un livre noir dénonçant les conditions de travail du leader européen Lidl. Un témoignage parmi tant d’autres :tel employé a ainsi reçu un avertissement où il était écrit: «La semaine dernière, vous êtes allé neuf fois aux toilettes où vous êtes resté en moyenne 72 minutes. C’est 27 minutes de plus qu’autorisé; elles vous seront dès lors retirées de votre temps travaillé.»

En République tchèque, où Lidl est également présent, la question a simplement été résolue en interdisant les visites au petit coin hors des temps de pause. Une exception est toutefois autorisée: «Les femmes qui ont leurs règles peuvent se rendre plus fréquemment aux toilettes», stipule le règlement. Mais pour qu’il n’y ait pas d’abus, ces employées-là devront porter un bandeau les rendant bien identifiables.

Le syndicat européen Uni Commerce a porté le cas tchèque devant la commission «dialogue social» de l’Union européenne et exigé des excuses de Lidl aux femmes tchèques, ce que le groupe de discount n’a évidemment pas fait, contestant vigoureusement les faits. Comme l’affirme Ulrich Thielemann, professeur d’éthique à l’Université de Saint-Gall: «Les prix bas ont forcément un prix. Quelqu’un paie toujours à la fin.» 

Plus récemment, en 2008, l’hebdomadaire allemand Stern a publié une enquête selon laquelle Lidl aurait équipé certains de ses magasins de caméras miniatures pour surveiller ses employés. Des détectives privés seraient chargés ensuite de publier des rapports. La direction n’a pas démenti ses informations.

Le système repose sur une seule règle : l’hyperproductivité, mesurée en euros par heure travaillée. En France, dans le hard discount, ces ratios sont deux fois plus élevés que dans la grande distribution.

En France, les cadences de travail sont telles qu’elles provoquent des accidents du travail en surnombre. Selon le bilan social de Lidl et les statistiques de la Cnam, en 2003, par exemple, il y a eu trois fois plus d’accidents que dans les autres grands magasins et ceux-ci étaient en moyenne 2 fois et demi plus grave.

Les salariés tiennent ce rythme seulement quelques années. Le turnover est particulièrement élevé dans ce secteur qui embauche en majorité des femmes, jeunes et souvent en situation de précarité.

Témoignages de salariés français :

« En tant que cadre, notre seul objectif est d’augmenter la productivité, c’est-à-dire faire tourner les magasins avec le moins de personnel possible. Pour y arriver, il faut faire travailler les gens plus vite, plus dur, et les pousser à faire des heures supplémentaires non déclarées ». Un ancien chef de réseau Lidl.

« La loi du silence règne, le système est verrouillé et chacun mérite son salaire. Le salaire de la peur ». Un ancien cadre Lidl.

« La méthode de travail chez Aldi est fondée sur le travail dissimulé ». Un délégué syndical CFE-CGC.

« Si elles sont assises, les caissières sont beaucoup moins rapides. Or, elles ne doivent pas dépasser cinquante secondes pour encaisser ». Chef de magasin Lidl.